Richtig investieren
Im Mittelstand dominiert häufig der Wunsch nach persönlicher Sicherheit jegliches Investitionsverhalten. Fehlt etwas, wird zunächst geprüft, ob darauf verzichtet werden kann. Ist das nicht möglich, werden zusätzliche Ressourcen aufgebaut, um Ziele kurzfristig zu erreichen. Sofern nicht vermeidbar, werden zusätzliche Geldmittel über Fremdfinanzierungen eingeworben, um Probleme zu beseitigen. Dabeibleibt oft unberücksichtigt, dass nachhaltige Erträge vor allem aus besseren Prozessen entstehen – und nur diese die Grundlage für zukünftiges Wachstum schaffen.
Investitionen in die Entwicklung von Prozessen sind dagegen selten. Effizienzprobleme sind schließlich sofort sichtbar und werden daher bevorzugt durch zusätzliche Ressourcenoptimierungen gelöst. Prozesse hingegen erscheinen oft unsichtbar –obwohl sie sich täglich in Form von Fehlern zeigen. Diese werden jedoch meist auf der Wirkungsebene behandelt, und nicht auf der Ursachenebene. Hinzu kommt, dass Prozesse mehrdimensional angelegt werden müssen. Das erschwert das Prozessdesign und qualifizierte Anbieter sind selten zu finden.
Es wird nicht erkannt, dass Prozessprobleme in Wirklichkeit durch fehlendes Wissen verursacht werden – und damit in der Verantwortung der Unternehmensführung liegen. Stattdessen werden mangelnde Motivation oder vermeintlich unfähige Mitarbeiterverantwortlich gemacht. Arbeitsabläufe entstehen aus Erfahrung, selten aus klar definierten Standards – es sei denn, Technologie erzwingt diese. Und für Veränderungen bedarf es Führung durch Führungskräfte, die sich um das Geschäft kümmern müssen. Führungsverantwortung degeneriert zum blinden Fleck.
Prozesse sind mehr als Effizienzhebel. Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Entscheidend ist jedoch die Effektivität: die richtigen Dinge zu tun. Während auf Mitarbeiterebene vor allem Effizienz im Fokus steht und Kostenvermieden werden sollen, liegt die strategische Aufgabe in der Entwicklung der richtigen Ziele und somit auf der Ebene der Geschäftsmodelle.
Erst wenn Zielentwicklung als zentrale unternehmerische Aufgabe verstanden wird, entsteht ein wirksames Veränderungsmanagement, welches das gesamte Unternehmen erfasst. Mitarbeitende werden von rein repetitiven Tätigkeiten entlastet und ihre geistigen Potenziale werden nutzbar gemacht – Potenziale, die in starren Abläufen oft verborgen bleiben.
Erst wenn diese Zusammenhänge erkannt werden, wird klar, was es wirklich heißt, in ein Unternehmen zu investieren: nicht in Ressourcen allein, sondern in seine Zukunftsfähigkeit. Die daraus entstehenden Erträge übersteigen das, was in reineffizienzgetriebenen Strukturen möglich erscheint.