Die unternehmerischen Herausforderungen im Spannungsfeld von Persönlichkeit, Strategien und Steuerung

Unternehmensführung ist inzwischen die zentrale Herausforderung für Unternehmer.

Das war nicht immer so, weil es früher gereicht hatte, klug zu investieren und Mitarbeiter richtig zu positionieren, um ernten zu können.

Aber dieser Unternehmenstyp ist Vergangenheit, weil Mitarbeiter nicht mehr als weitere Ressource neben Kapital und Technik eingesetzt werden können. Sie sind kein Mittel mehr, um Ziele direkt erreichen zu können. Und das ist auch gut so, weil die Potenziale, die im Faktor Mensch schlummern, nicht richtig erschlossen wurden, zumal die Ergebnisse vielen Unternehmern reichten, ohne größeren Aufwand betreiben zu müssen.

Unternehmer schätzen die Freiheit des Denkens und des Handelns. Wenn es dann läuft: Warum soll man sich um Themen kümmern, die nicht als Probleme auftreten? Sie nutzen die eigenen Erfahrungen und gern auch das, was Ihnen von Dritten als Lösung angeboten wird, um Probleme zu lösen. Gelingt das nur ansatzweise, entsteht der Glaube, dass es bessergeworden ist, ggf. der Erfolg noch auf sich warten lässt oder besser nicht geht. Man hat schließlich alles versucht. Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung sind auf der operativen Ebene notwendig. Nicht erkannt wird, dass Fehler Wirkungen sind, deren Ursachen auf einer strategischen Ebene liegen. Und diese Ebene wird in der Tagesarbeit nicht erkannt.

Wenn Unternehmern dann klar wird, dass vieles nicht so läuft, wie ursprünglich gedacht, wird die Ursache nicht im fehlenden Plan gesucht, sondern es wird unterstellt, dass die Einflussmöglichkeiten gering sind. Unternehmensführung konzentriert sich dann auf die Punkte, die schnellbeeinflussbar sind: Mitarbeiterbeeinflussung, Kostenoptimierung und Werbung. Dieser Mix führt punktuell zu Erfolgen und Hoffnungen, aber auch zu einer Mischung aus Enttäuschung, Frust und Krisen. Für erfahrene Unternehmer wird diese Situation zur Normalität, weil es vielen Berufskollegen ebenfalls so geht. Aber ist das wirklich normal? Wenn immer mehr Unternehmer gefrustet sind, ist das allein mit Marktschwankungen und verändertem Personalmarkt nicht zu erklären. Entweder die Risiken nehmen zu, oder der Mittelstand hat den Zugang zu den richtigen Lösungen noch nicht entdeckt. Letzteres ist zu unterstellen.

Alles auf Anfang?

Unternehmern ist bewusst, dass der Mix aus Persönlichkeit, grundsätzlichen Vorgehensweisen (Strategien) und der richtigen Steuerung den Unterschied macht. Aber nur wenigen ist klar, wie diese Themen auszuprägen sind. Und wenn der Versuch zur Erkenntnis führt, dass die beabsichtigten Wirkungen sich z. T. noch aufheben, entsteht Ratlosigkeit.

Aber die Märkte versprechen Abhilfe. Denn wo Probleme vorhanden sind, besteht ein Bedarf. Es entstehen neue Probleme, wenn nicht erkannt wird, dass die bisherigen Lösungen, welche Dienstleister und Berater angeboten haben, nur bedingt funktioniert haben. Die Lösungen wandeln sich, die Probleme treten nur zu anderer Zeit auf anderen Ebenen auf.

Der Weg in die Zukunft wird beim Einsatz bekannter Mittel behindert und fordert vom Unternehmer, sich neu zu definieren – nicht mehr und nicht weniger. Allein aus der Art und Weise, wie Unternehmer ihre Ziele setzen, ihre Rolle definieren und ihre Verantwortung definieren, entstehen die Begrenzungen. Erst mit einer Öffnung für die strategischen Lösungen wird der Weg für den Aufbruch in die Zukunft frei. Fehlt dieses Verständnis, kann nicht erkannt werden, dass die wahren Herausforderungen nicht auf der operativen Ebene, sondern auf der Steuerungsebene liegen. Diese Ebene bildet ein System, bestehend aus Komponenten, die aufeinander abgestimmt sein müssen.

Der richtige Plan – die wesentlichen Herausforderungen!

Klar, ein Plan, der auf erkannte Ursachen aufbaut, ist schnell gemacht. Aber wenn die Ursachen auf einer anderen Ebene liegen, wird es schwierig. Es hängt davon ab, wie das Gehirn Erkenntnisprozesse verarbeitet und darüber zu Entscheidungen kommt. Dieses ist für den unternehmerischen Erfolg entscheidend, zumal sich alles ständig verändert und diese Veränderungen „real“ zwar wahrgenommen werden, aber nicht die Ursachen erkannt werden, solange es kein Ziel-SOLL gibt.

Erfolgreiche Unternehmen bilden ein System aus 3Treibern:

Führungsstärke
Strukturen +Regeln
Wissen ä Können + Wollen.

Sind diese Teile nicht in die Arbeitswelt integriert, treten Dissonanzen auf, wenn

· Unternehmern das strategische Wissen fehlt, um Veränderungen durchsetzen zu können,

· Strukturen und Regeln fehlen, um Führung unterstützenzu können,

· die Einheit aus Wissen, Können und Wollen nichtentsteht.

Fehlt es an wesentlichen Bestandteilen, gerät einUnternehmen ständig in einen Mix aus guten und schlechten Phasen. Erst durch Komplettierung entsteht die Basis, um Erfolg potenzieren zu können. Das Zusammenspiel führt zu einer starken Motivationsentwicklung für den Unternehmer. Er hat Ziele und versteht, wie diese – gemeinsam mit Mitarbeitern – umgesetzt werden können. Damit hat er sein Entwicklungs-SOLL. Eine „vogelwilde“ Diskussion über Ziele, Veränderungenund die Suche nach den Schuldigen hilft nicht. Es vergrößert nur das Chaos. Sowürde auch nur das Vertrauen in die Unternehmerstärke untergraben undUnsicherheiten auf allen Ebenen entwickeln.

Wichtig ist: Für den Weg in die Zukunft, bedarf es der Ablösung des Alten. Für das Neue ist allein der Unternehmerverantwortlich:

· Er definiert das Zielbild

· Er konzipiert die Strukturen

· Er bildet die Ziele, die anzusteuern sind.

Die wichtigsten Herausforderungen sind grundsätzlicherNatur. Es geht darum, sich den Weg zur strategischen Ebene zu verschaffen. Erfahrungen müssen von Wissen abgelöst werden, welches gemeinsames Lernen sicherstellt. Darüber geliongt der Aufstieg auf die strategische Ebene.

Der Umstieg in die strategische Dimension ist eine Herausforderung, die nur geleistet werden kann, indem die alten Referenzen abgelöst werden, die aus Erfahrungen und altem Wissen bestehen. Genau diese Referenzen bilden aber die Sicherheit. Der Schritt auf die strategische Ebene bedarf der Unterstützung durch einen Systementwickler, weil unterschiedliche Denkwegeeingeschlagen werden müssen.

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Menschen denken subjektiv – Unternehmertum erfordert Objektivität.

Menschen verarbeiten Probleme intuitiv. Das entspricht den von der Natur vorgegebenen Denkmustern. Zusätzlich werden Problemlösungen im Lebensablauf aufgebaut, welche die Erfahrungen widerspiegeln. Vordergründig werden diese aus dem beruflichen Kontext abgeleitet. Aber die Art, wie Erkenntnisse aufgebaut und Entscheidungen gebildet werden, entzieht sich jedem Menschen. Jeder Mensch nimmt die Welt so wahr, wie nur er es kann. Daher glaubt er auch an die von ihm entwickelten Problemlösungen.

Und da das für jeden Menschen, also für alle Mitarbeiter gilt, ist es möglich, von den erkannten Fehlern ausgehend den Entwicklungsbedarf und damit das Entwicklungspotenzial zu bestimmen. Dazu brauchen Unternehmen mehr als nur ein gemeinsames „Zielbild“, weil das allein nicht erklärt, was in der Tagesarbeit richtig ist. Es braucht für alle Prozesse Referenzen, an denen sich jeder Einzelne ausrichten kann und muss. Denn die Verpflichtung zur Veränderung besteht nicht in abstrakter Form für die Gemeinschaft, sondern muss konkret auf die Arbeitsebene so heruntergebrochen werden, dass das SOLL und das IST eindeutig erkennbar werden. Nur daraus kann der Einzelne neue Erkenntnisse gewinnen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Um die Zukunft erobern zu können, muss verstandenwerden, dass ständig die Vergangenheit mit der Zukunft konfrontiert wird. Daserfordert eine hohe Konzentration in der Führungsarbeit sowie Kraft, umMitarbeiter mitnehmen zu können. Erst wenn die Veränderungsbereitschaftgrundsätzlich herbeigeführt wurde, ändert sich alles. Aber das wird nicht überLippenbekenntnisse der Führungskräfte deutlich, sondern über die Einhaltungvon Regeln, die aus den Referenzen entwickelt wurden.

Gemeinsam arbeiten und handeln: Das zentraleEntwicklungsziel?

Gemeinsam arbeiten und handeln ist das, was sichUnternehmer wünschen. Jedenfalls wird das so postuliert. Der Führer gibt vor,und alle sollen verstehen und folgen. Aber Wünsche gehen selten in Erfüllung.Da helfen auch Appelle, Druck und betriebliche Feiern nicht, weil alleMenschen kognitiven Verzerrungen unterliegen, die daraus entstehen, dass analten Lösungen festgehalten wird, solange diese nicht als falsch erkannt werden.Und da die meisten Menschen klug sind oder einfach nur ihre persönlichen Zieleverfolgen, decken sie ihre Sichtweisen selten auf, zumal viele noch in demDenkmuster verhaftet sind, dass von ihnen „nicht zu denken, sondern zu arbeiten“erwartet wird.

Führungskräfte sind in der Unternehmensentwicklung ineiner Doppelrolle. Einerseits gibt es den Leistungsdruck. Andererseits kann dieLeistung nur durch ein Mehr an Motivation entstehen. Wie soll das gehen?Menschen haben immer Motive für ihr Handeln, denen sie folgen. Erst wennMenschen bereit sind, sich zu öffnen, können neue Motive entstehen. DieFührungskräfte sind dafür verantwortlich, dass über Prozesse diese Öffnungherbeigeführt wird. Nur so kann eine proaktive Lösung entstehen, welche dasNeue nutzt, ohne Mitarbeiter zu demotivieren.

Neue Erkenntnisse sind die Treiber fürEntwicklungen

Erkenntnisbildungen dürfen kein Zufall sein. Sie sindals Prozess zu verstehen, der in die Arbeit zu integrieren ist. Dazu müsstenfolgende Referenzpunkte angesteuert werden können:

· Ursachenund Wirkungen

· Zielund die Realität.

Steht Menschen der Zugang nicht zur Verfügung, oderschafft es die Kommunikation nicht, gleiche Sichten zu erzeugen, kann Lernen nicht stattfinden. Menschen können dann weiterhin nur intuitiv handeln. Bei neuen Herausforderungen werden Lösungen interpretierend auf Basiskognitiver Verzerrungen gefunden. Wer sich weiter eindenken will, findet einen guten Einstieg in das Thema über das Buch Schnelles Denken, langsames Denken von Daniel Kahnemann. Beim Einlesen wird klar, dass kognitive Verzerrungen nicht abschließend erkannt werden können. Wichtig ist zu wissen, dass diese Verzerrungen immer stattfinden. Es geht also darum, das Prinzip als Fehlerquelle anzuerkennen, welche gleichzeitig das Tor zur Veränderung eröffnet.

Menschen können nur mit enormem Aufwand objektivrichtige Lösungen herleiten. Im Rückschluss bedeutet es, dass fast alle branchenüblichen Lösungen falsch sind. Wer an diesem Punkt aufgibt, steht bereits vor der Lösungstür. Der weitverbreitete Glaube, dass Menschen nach Unterweisungen in der Lage sind, das Neue zu verstehen, ist falsch. Lernen können Menschen nur aus der praktischen Umsetzung. Und klug ist es, wenn die Prozesse so angelegt werden, dass über den Abgleich von SOLL und IST eine permanent wirksame Lernkultur entsteht.

Unternehmen sind Systeme – und damit steuerbar

Dass Unternehmen Systeme sind, ist nur wenigen Unternehmern bewusst. Übrigens gilt das auch für viele Berater, die ihre Dienste „von der Wiege bis zur Bahre“ anbieten. Wäre das richtige Wissen vorhanden, würde jeder Unternehmer im Rahmen der Beratungen schnell erkennen, dass er einen Gesamtplan braucht, und keine Teillösungen. Um das besser nachvollziehen zu können, müssen zunächst die strategischen Optionen für die Unternehmerrolle klar werden.

Jedem Unternehmer stehen für seinen unternehmerischen Weg 3 persönliche Strategien offen:

1. Die Problemlösungsstrategie

Die Mischung aus Erfahrungen und zuarbeitenden Strukturen schafft arbeitsfähige Abläufe, um Standardprobleme bekämpfen zu können. Es entsteht der Glaube, dass dieser Systemzustand normal ist und die Ergebnisse nicht oder nur mit zu hohen Risiken steigerbar sind. Für viele Unternehmer ist die Beibehaltung der Strategie der sicherste Weg.

2. Die Nachahmungsstrategie

Branchenübliche Neuerungen sowie die persönliche Neugierde sind der Treiber dafür, sich am ständig wachsenden Markt zu bedienen. Jede neue Lösung scheint dann das Unternehmen „voranzubringen“. Diese Kombination aus Veränderungsbereitschaft und einfachem Zugang ist für viele der einfachste Weg.

3. Die Systemstrategie

Da Unternehmen Systeme sind, müssten Komplettlösungen auch am Markt verfügbar sein. Dass dieses nicht der Fall ist, hängt damit zusammen, dass Unternehmen sehr komplex sind und sich viele Herausforderungen erst im Laufe des Unternehmerlebens einstellen. Hinzu kommt, dass Ausbildungen versuchen, Spezialisten auszubilden. Gleichzeitig macht es aber auch deutlich, wie der Beratungsmarkt tickt. Wenn Unternehmer nur die Wirkungsebene wahrnehmen, werden zwangsläufig auch keine Gesamtlösungen nachgefragt. Unternehmensführung bleibt damit allein dem Unternehmer überlassen, obwohl gerade hier ein riesiger Bedarf besteht. Es entsteht eine Zwickmühle.

Aus Sicht vieler Unternehmererscheinen die Strategien 1 und 2 als folgerichtig. Es ermöglicht Unternehmern,sich beim Erfahrungs- und Wissensaufbau schrittweise in die unsichere Zukunftvoranzutasten. Das Unternehmen wird dabei in die Zukunft fortschreitend entwickelt.

Die Systemstrategieerfordern aber diametral verlaufende Denk- und Handlungsprozesse. Das Unternehmen wird dabei aus der Zukunft entwickelt. Das hat erhebliche Vorteile gegenüber den beiden anderen Strategien, weil

· das komplette System konzipiert ist und im Prinzip über die Schrittfolge verprobt werden kann

· die Fehlentwicklungen weitestgehend unterbunden und somit zeitschonend entwickelt werden kann

· die Unternehmensentwicklung mit einem massiven Wissensaufbau einhergeht, der dazu führt, dass sich das Unternehmen „State-of-the-art-System“ positionieren kann.

Erst aus dem Systemverständnis wird klar, dass die Strategien 1 und 2 zu Fehlentwicklungen führen, die entweder gar nicht oder viel zu spät erkannt werden können. Nur die Systemqualitäten entscheiden darüber, wie leistungsfähig das Unternehmen ist und ob es sich dauerhaft im Wettbewerb durchsetzen kann. Alles, was fehlt, führt von Anfang an zu sich ständig steigernden Opportunitätskosten. Da das in den üblichen Datenhaushalten nicht erkennbar ist, scheint das Problem nicht zu existieren.

Die wichtigsten Hebel der Systemstrategie

Systeme sind, wenn richtig verstanden, einfachkonzipiert. Nur wenige Hebel bilden das System ab und verschaffen denHandelnden einen nachvollziehbaren Zugang.

Wichtig ist die Konzentration auf die Kernprozesse(Wertschöpfungsprozesse). Dazu braucht es möglichst nur einen zentralen Leistungswert, der den Prozess von der Planung über die Kalkulationsphasen und eine Projektsteuerung bis in die Wirtschaftlichkeitsbewertung begleitet. Das ist wichtig, weil dadurch Schnittstellenprobleme abgebaut werden. Zusätzlich sind Erkenntnisprozesse und Entscheidungsprozesse transparent zu machen.

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Herausforderungen und Lösungen:

Die Zusammenfassung führt zu einigen zentralen Fragen, auf die ich noch eingehen will:

· Was ist das logisch nachvollziehbare Unternehmensziel?

>>> Die Einheit aus Unternehmerentwicklung, Unternehmensentwicklung und Wissensentwicklung. Nur dadurch gelingt es, Unternehmenswerte aufzubauen und zu realisieren, personelle Begrenzungen abzubauen und den Wettbewerb nachhaltig zu bekämpfen.

· Ist eine Systemstrategie nachvollziehbar die beste Strategie?

>>> Ja, ohne Einschränkungen, wenn die Einführung von einem Systementwickler begleitet wird, um die kognitiven Verzerrungen bei der Umsetzung schnell erkennen und beseitigen zu können. Im Ergebnis zeigt sich, dass die branchenüblichen Leistungszahlen und Umsatzrenditendeutlich überschritten werden, eine hohe Mitarbeiterbindung entsteht und die Arbeitsprozesse deutlich entspannter ablaufen.

· Wie reagieren die Mitarbeiter?

>>> Mitarbeiter brauchen die richtigen Informationen und Kommunikation, um Ursachen und Wirkungen zu verstehen und sich aktiv einbringen zu können. Mehr nicht.

· Sind die Branchenprogramme (Software) in der Lage, das zu unterstützen?

>>> EMS-Systeme (typische Branchensoftware) sind dazu nicht in der Lage, weil diese Systeme andere Ziele verfolgen.

Ausblick:

Unternehmensführung ist nicht (mehr)Mitarbeiterführung.

Unternehmensführung ist nicht mehr die Disposition vonRessourcen.

Unternehmensführung ist pure Strategie.

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